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小米的雷軍創業小故事

小米的雷軍創業小故事
摘要 : 一直喜歡百臺花,喜歡它亭亭玉立的樣子,更喜它那叫人沉醉的芳名,還有它那顆能包容、柔軟、惜緣的百合歡歌的心性。所以我那做園丁的朋友,是經常來替我更換的。第一個把這種植物命名為百合的人,我想他一定是個很博愛的人,也許是位高士吧;欲想在世俗紅流中

導語:雷軍,1969年出生于湖北仙桃,小米科技創始人、董事長兼首席執行官;金山軟件公司董事長;中國大陸著名天使投資人。

雷軍40歲生日的那天夜里,他和幾位朋友到北京中關村當代商城附近的一家酒廊喝酒。酒過三巡,雷軍感慨地說:“人是不克不及推著石頭往山上走的,這樣會很累,而且會被山上隨時滾落的石頭給打下去。要做的是,先爬到山頂,隨便踢塊石頭下去。”

那一天是2009年12月16日,距雷軍離開金山有兩年。四個月后,他正式創立小米公司。

這一段感悟,后來演化成了一句更為著名的“雷軍語錄”——“站在臺風口,豬也能飛起來”。與金山時代的雷軍相比,小米時代的雷軍確實飛了起來,從軟件業的“老革命”一躍成為移動互聯網時代炙手可熱的新貴。

雷軍在2011年7月回歸金山軟件(03888.HK),出任董事長。但是,所有人都知道,最終奠定雷軍江湖地位的是小米,而非金山。

“成功僅僅靠勤奮是不敷的”

創辦小米時,雷軍剛過40歲。“四十而不惑”,雷軍自己也說,小米是他最后一次創業,是積累了20年的商業經驗之后,“畢其功于一役”的一次全新測驗考試。

“前面16年在金山練基本功,后面幾年練了一些無形的東西,直到感覺自己準備好了,出來做小米。”他說。

這些“無形的東西”,也就是雷軍對人生的感悟——“任何時候都要順勢而為,不要逆勢而動”。雷軍的老朋友、雷鋒網的創始人林軍也在最近的一篇文章中寫到,“勢比人強,即即是雷軍這樣的強人”。

雷軍極聰明,年少成名。1969年出生于湖北仙桃,18歲考入武漢大學計算機系。雷軍說,他用兩年時間修 完了所需學分,并完成了結業設計。大四那年,雷軍和同學王全國、李儒雄等人創辦三色公司,當時的產品是一種仿制的金山漢卡,在武漢電子一條街小有名氣。但 是,隨后出現一家規模更大的公司把他們的產品盜版了,價格更低,出貨量更大。很快,三色公司經營艱難。半年后,公司解散。清點資產時,雷軍和王全國分到了 一臺286電腦和打印機,李儒雄分到了一臺386電腦。

大學結業后,雷軍只身闖蕩北京,1991年年底在中關村與求伯君結識,隨后加盟金山軟件,成為金山的第六名員工。兩年之后,雷軍出任北京金山總經理。1998年,29歲的雷軍升任金山公司總經理,堪稱年少得志。

但是雷軍在這個臺階上一待就是十年,直到2007年年底離開。這段時光,也是雷軍“推著石頭往山上走”的日子。求伯君立志讓金山成為一家可以挑戰微軟的民族軟件企業,理想之路步履維艱,金山歷經從辦公軟件到詞霸、毒霸,再到向游戲和網絡的多次轉型,幾經起落。雷軍帶領金山五次沖擊IPO,最終還是依靠網絡游戲的業績,在2007年10月成功在香港上市。但金山當年的上市估值,遠不如同一年在香港上市的阿里巴巴,更不及早幾年在美國上市的盛大、百度等互聯網企業。

雷軍擔任金山公司總經理之時,馬化騰、丁磊等人剛從學校結業到電信局上班,李彥宏還在美國念書,周鴻祎也才加入工作,馬云籌辦中國黃頁在北京到處碰壁。

雷軍的湖北老鄉周鴻祎曾說,很長一段時間內,他對雷軍都是仰視的狀態,因為雷軍出道早,江湖輩分高,是中關村里的元老。但是,短短幾年后,這幫“小字輩”都成了赫赫有名的互聯網大佬,丁磊、陳天橋、李彥宏更是先后成了“中國首富”。

風云幻化間,時勢使然爾。多年之后,雷軍回憶起這一段還頗為感慨:“金山在上世紀90年代還很火,1999年互聯網大潮起來的時候,我們卻忙著做WPS,忙著對抗微軟,無暇顧及。到2003年時,我們再環顧四周,發現我們遠遠落后了。那一瞬間,我壓力非常大,作為CEO,我后面兩三年每天都再想,什么地方出問題了,是團隊不敷好,還是技術不可,還是自己不敷努力?”

雷軍說,最后自己想明利劍兩點,一是成功僅僅靠勤奮是不敷的,二是要找到最肥的市場,順勢而為。在雷軍看來,所謂大成,和大勢高度相關。就像他的兩個快樂喜愛,圍棋和滑雪,講究的也都是“勢”。

金山錯過了第一波互聯網浪潮,不過有一件事情卻在日后至關重要。2000年,雷軍牽頭了一個金山內部的創業項目——卓越網,四年多后,以7500萬美元的價格賣給了亞馬遜。這次出售讓雷軍實現了財務自由,也為其后來的天使投資奠定了資本。

2007年年底,金山成功上市兩個月之后,雷軍以健康原因辭去總裁與CEO職務,離開金山。“那一陣他身心俱疲,離開是最好的選擇。”雷軍的一個朋友說,這讓雷軍從習慣的枷鎖中解脫出來。

事后證明,正是這一次的離開,成就了雷軍的脫胎換骨。

“不會因為我叫雷軍,就不會死”

離開金山的雷軍,轉身成了天使投資人,開始從大勢出發,以更大的視角來觀察和思考互聯網。雷軍是最早投身移動互聯網的一撥人。2008年,他在個人博客中寫下:移動互聯網是下一波創業的大機會。同時,雷軍在移動互聯網、電商、社交等多個領域連續投出多個業界知名的案子——拉卡拉、UCWeb、凡客誠品、YY、樂淘、多玩、多看等。其中,凡客誠品風靡一時,YY已在美國上市,目前市值跨越40億美元。

做投資讓雷軍更加深入了解互聯網,也獲得了異常豐厚的回報。但他投資的這些公司很難說是雷軍自己的事業。

在內心深處,雷軍仍想做一個真正屬于自己的事業,用一家量級龐大、甚至稱得上偉大的公司,來奠定自己的江湖地位。凡客誠品CEO陳年說,雷軍向上的力量或者說欲望,是不成預估的。雷軍自己也說,他要做一家百億美元級此外公司。

很快,雷軍找到了自己的“勢”——智能手機和移動互聯網的大爆發。2010年4月,小米公司注冊成立,第一個產品——移動操作系統MIUI在當年8月上線。2011年8月16日,小米手機1正式發布。隨后,在一片質疑或贊譽中,小米在2012年賣出719萬部手機,2013年賣出1870萬部手機。在此過程中,小米完成四輪融資,估值迅速突破100億美元。小米已成為業界的現象級品牌。

趁勢之外,雷軍對人也非常看重。在創辦小米之前,雷軍花了幾個月的時間來找人,一旦遇上合適的人,他就窮追不舍,直到把人說服為止。他找來了谷歌中國工程院副院長林斌、微軟中國工程院開發總監黃江吉、谷歌中國高級產品經理洪峰、摩托羅拉研發中心高級總監周光平、北京科技大學工業設計系主任劉德、金山詞霸總經理黎萬強,七個人組成豪華的創始人團隊。小米的初期員工告訴財新記者,很多國際技術巨頭公司的員工,看到幾個創始人名單之后,直接就跟了過去。

雷軍自己做投資的原則也是只投資人,不熟不投,投資后只輔佐不添亂。雷軍說,自己創業初期最大的擔心是團隊磨合和心態,“看到最肥的市場,找來最厲害的人,事情沒有理由不成功”。

決定做小米之前,雷軍給晨興創投的合伙人劉芹打了一個極長的電話,打光了三塊電池。事后,劉芹說,其實那晚主要是雷軍在說,他在聽。

“雷軍做事情很周全,計劃很縝密,他不需要被說服,只是在做決定前需要有人PK。”劉芹說,他和雷軍很熟悉,一直覺得雷軍會自己做一攤大事。整個過 程,劉芹只問了一個問題,“你已經功成名就了,還需要跳下來拼一把嗎?”雷軍回答,“我對創業仍有敬畏之心,不會因為我叫雷軍,就不會死。”

第二天,雷軍帶林斌和黃江吉去上海見劉芹。見面后,劉芹給他們每人上了一杯菊花茶,第一個問題是,“你們三個,一個來自微軟、一個來自谷歌,一個來自金山,整個土洋結合,怎么合作?”第二個問題是,“你們怎么看待創業?”一個半小時之后,劉芹就敲定了投資,整個過程并沒有聊小米具體要做什么。

2010年年底,小米完成A輪融資,金額4100萬美元,投資方為晨興創投、啟明和IDG,公司估值2.5億美元。

小米火了以后,一位業內人評價雷軍:“他是錯過了上一波(互聯網),成于下一波(移動互聯網)。”

“只要不讓公司翻船,你就能去做”

一位投資人總結小米模式曾說,小米在思路上領先兩年,產品上領先一年,傳統的手機廠商很難追上。手機行業對小米的態度也經歷了從“看不起”“看不懂”到“看不見”的幾度演進。小米起勢之后,幾乎一騎絕塵。

很多人都曾問過雷軍一個問題,市場和大勢對每個人都是平等的,為什么他人學不會小米模式?雷軍說,小米模式的背后,是互聯網思維的勝利,是先進的互聯網生產力對傳統生產力的勝利。具體展開,又是雷軍常講的七字箴言——專注、極致、口碑、快。

外界對小米的誤讀,會讓雷軍非常在意。在央視年度經濟人物頒獎典禮上,馬云說小米的核心是營銷,下來之后,雷軍特意找馬云解釋,小米的核心在于產品。雷軍對外界貼在小米身上的“期貨”“饑餓營銷”等標簽也感到委屈,甚至多次發文辯解,小米每個月的產能達到200萬臺,已經跨越很多傳統廠商。為此,雷軍還在今年年初承諾,2014年的供應量至少會達到4000萬臺。

所謂的互聯網思維,在雷軍看來,最終還是落在產品自己。雷軍也對財新記者說,當營銷和產品并舉的時候,就說明產品不敷極致了,“最好的產品就是最好的營銷”。

一談到小米的產品,他不由自主地就會音量上升,身體前傾。每逢有采訪或其他公司前來交流參觀,雷軍總會拿出小米手機、盒子、路由器等產品進行展示。 他會用小拇指的指甲小心翼翼地劃開塑封,逐層逐件地講解,對每一處細節了如指掌。好比,小米盒子塑封側面的中線沒有恰好對準中間,他也會找到王川(小米盒 子負責人)埋怨一番。甚至,小米微博里發出去的圖片都是雷軍親自定的。

雷軍的勤奮,也是圈內知名的。金山時期,雷軍就是中關村有名的“勞模”,平均每天工作12小時以上。這個習慣也 被連結到了小米。多位小米員工向財新記者證實,好幾次在凌晨兩三點時,看到雷軍的司機在樓下等他。分歧的是,雷軍在金山的時間更多花在管理上,而在小米, 時間更多花在了產品上。在金山,他會要求員工穿正裝上班,連結工位的整潔;在小米,他會用十多人的團隊花一個月的時間修改發布會的演講PPT,最多修改 100多遍。

雷軍將“讓用戶尖叫”作為衡量產品的第一準則——如果配置不克不及讓你尖叫,那么價格就一定要讓你尖叫。去年7月發布的紅米,配置參數被提前曝光,市場預期價格是999元,最終發布的價格為799元,結果是紅米手機持久處于供不該求。

所有行為都圍繞產品之后,雷軍的管理思路也發生了顛覆性轉變。小米公司員工不打卡,不進行KPI考核。組織架構非常扁平,公司合伙人一層,團隊帶頭人一層,工程師一層,會議也很少。雷軍說,互聯網時代,KPI容易被量化,也容易造假,所以小米選擇去管理層、去KPI,目的是提高效率,專注于產品創新。

黎萬強是雷軍的金山舊部,對此感觸頗深:“之前在金山,老大(雷軍)會直接挑戰你,為什么這樣做,為什么不那樣做。現在,他還是很難被說服,但給了我們一個權限,這件事情只要不讓公司翻船,你就可以去做。”

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